从吉林油田业务流程再造看高质量发展

2018-11-05 07:52 作者:产业新闻 来源:尊龙用现金娱乐一下

  9月15日,吉林油田新木采油厂木南区腐蚀结构技术研究项目已完成商务洽谈,进入实施阶段。这个厂工艺所负责此项目的黄丽敏说,以往此类项目立案要技术、安全、财务、法律4个部门逐个签字,并报经厂总工程师、经营厂长、厂长审批,需要7个步骤。现在只需上述4个部门联合会商和总工程师审批两个步骤,工作效率明显提高。

  这是吉林油田流程再造工作体现在基层的一个缩影。2017年6月开始梳理整合后试运行、今年1月开始正式运行的流程再造工作,是吉林油田继扩大经营自主权之后,再三年深化改革出手的头一个关键性动作,也是吉林油田推进老油田高质量发展的重大举措。

  吉林油田已开发近60年,资源品位差、开发难度大等问题日渐突出。2013年,作为集团公司扩权改革试点单位,吉林油田运用创新思维,实现了变中求进,改革取得了喜人成果。

  然而,在看到发展潜力的同时,吉林油田也发现了诸多制约企业高质量发展的深层次问题:机关部门审查审批意识强缺乏服务职能、机关与基层责权不清导致互相推诿、关键核心业务流程复杂运行效率低等。内控管理上权责不清、审批环节多、业务链条长、运行效率不高。

  再三年深化改革是碎片化进行,还是整体化推进?工作中的责、权是一清二白对等归位,还是老样子齐抓共管主次不分?公司管理层痛下决心:自我剖析,从革命性的变革入手,清除影响企业发展的病灶,打造健康高效发展的企业价值链。

  基于强化企业价值链的视角,吉林油田开展了全公司范围的管理现状大调查,并引入外部权威管理咨询机构,由企管部门牵头,采取访谈座谈、现场调研、问卷调查、网络互动等方式,对企业管理现状进行全层级、全领域、全方位覆盖问题调研,先后访谈11位公司管理层领导、48个单位部门计70余位副处以上干部,召开30余场座谈会、专题会,发放1600余份问卷,梳理出14大项311条核心业务问题。问题集中指向内部管理体制、运行机制、管控模式。

  在调查研究梳理出问题清单的基础上,吉林油田从强化顶层设计入手,成立流程再造课题研究项目部,公司主要领导担任项目长,抽调24名处级、25名科级和24名管理专家专门投入此项工作,并聘请普华永道管理咨询团队参与项目运行。按照“权责梳理、流程优化”的原则,制定下发“流程再造操作指南”,按照“大流程、端到端、责权归位、风险受控、简洁高效”的原则,重新构建业务流程体系。

  运用波特价值理论,引入RACI专项管理工具,重新评估业务价值、梳理业务创造价值过程,明确了纳入流程管理的业务范围及管控该业务流程间的承接关系。以管服分开、独立监督、权责对等、闭环管理为原则,构建业务流程框架。

  重新分配业务权责,推动权责对等归位。围绕核心业务,明确机关、基层参与业务管理的角色定位和对等权责,管理由传统的条块分割的职能定位向业务流程环节的价值定位转变,解决责权重叠、越位、错位问题。

  重新设计业务流程,构建独立监督机制,防控风险兼顾效益。针对部分流程审批程序复杂等问题,理顺工作流转关系,授权部门、基层自主制定及固化,实现纵向上厘清层级、合理放权,横向上明确分工、跨部门合作。并将审计监督独立于流程体外,不再干涉具体业务运行,实现阳光审计。

  经过半年的梳理整合优化试运行,今年1月,吉林油田全新的核心业务流程投入运行。

  吉林油田企管法规处副处长杨强告诉记者,通过实施流程再造,优化内部工作程序和表单,公司共梳理出40张核心业务清单,绘制了217个核心业务流程图,对7583个内部工作程序、69个流程表单进行优化。

  目前,全油田业务流程从551项2102个步骤,优化为217项1281个步骤。其中,业务表单精简过半,减少审批环节129个,取消56处公章用印。

  在吉林油田土地管理中心,ag88环亚娱乐。记者看到,以前长期用地管理需要该中心审批的有7步,流程再造后减少为4步,签“官僚字”的环节没有了,签字人的责权匹配了,更为基层减轻了负担。而长期用地审批在基层单位精简更为明显:由当初的17步减少为5步。审批走上了“高速路”。

  “以往下来检查工作,电话一会儿一个。现在两个小时没有一个电话。”在采访中,新木采油厂副厂长刘金国笑着跟记者打趣。这得益于流程再造中的授权管理。

  通过采取单项授权、条件授权、定时授权等形式,将逐级授权分解落实到部门、单位和岗位,缩短业务链条、增强业务办理的灵活性,提高便捷水平。同时完善部门内部授权机制,当有审查审批权限的人员不在岗时,必须对其他人授权,确保人走事能办,以此提高工作效率。据了解,仅新木采油厂机关科长审批权限就增加到24个,科员审批权限增加到27个,权限由个位数上升到“2字头”。

  吉林油田还创造了独具特色的RACI权责工具,即部门和单位分为管理部门、监督部门、支持部门、专业部门和二级单位5个角色,分别赋予不同的业务权限和职责:属于R角色的,承担主体责任;属于A角色的,审批任务,承担管理责任;属于C角色的,只能提供指导和咨询,不参与决策、不参与审批、不承担责任;属于I角色的,结果告知他即可,无权干涉具体业务运行。这样就形成了各司其职、各负其责的管理责任网络。

  两级机关改革,一直是企业的老大难问题。通过流程再造,缩短了管理链条,重新划分了部门职能,较好地解决了制约企业发展的组织矛盾。仅从审批环节上看,就减少了129个。部门工作内容减少了,机关的重叠机构和富余人员充分显现出来。

  流程再造不仅转变了机关的职能,更带来了基层基础工作的大变革,释放了一线活力。在吉林油田扶余采油厂油气处理中心站,岗位员工田雪菊告诉记者,以前岗位员工的学习笔记每人都有六七本,技术学习、设备学习、企业文化学习等内容都要求有专门的记录本;整合后,现在一本笔记就记录了所有的岗位需求内容。

  在新木采油厂采油八队,队长张海峰感触更深。他说,现在一线站队的考核重点放在油气生产主营业务上,合并党群、绩效等考核辅助项,真正为基层减负。他们的管理活动由原来的72项精简为43项,降幅为40%;基础资料由原来的126项精简为71项,降幅为43.7%。岗位员工精力都投入到了现场,回归了基层业务的本位。